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近年来,随着AI与IoT的加速融合,不断加速向场景落地,地产/物业的线下场景逐步成为价值探讨焦点。XLINK地产物联网研究院联合易居克而瑞、云智易、乐居财经、地新引力共同举办2018 AIoT+地产未来峰会,与行业精英深度对话。

12月6日,活动首站在广州四季酒店隆重举行。上百名来自地产/物业、科技行业精英,围绕地产智能化的内容,共同探讨行业发展趋势,展示创新落地成果,贡献思想智慧,引起行业的高度关注。

亚马逊AWS中国技术合作伙伴部负责人杜士峰受邀参与活动并于现场进行演讲分享。以下为演讲实录:

 

我今天主要讲的是创新方面的内容。亚马逊谈了很多创新理论,每个人在自己市场的工作中,在实践当中都是耳熟能详。亚马逊从1995年创立到现在23年时间,市值将近8千多亿美金,里面很多创新的文化、机制,细细体会之后还是觉得很值得分享的。接受雷总邀请之后,我们就想讲讲创新,传统行业在拥抱互联网、科技的时候,可能会有一点借鉴。

其实亚马逊也不是电商公司了,从最早1995年创立以后,到2006年做云计算服务,之后做Amazon  Echo,Amazon  Echo在北美市场拥有70%的市场占有率,包括现在亚马逊自己拍电影,前年拍的电影也得到了奥斯卡奖。不断地做自己的多元化业务布局,实际上没有边界,但如果说有边界他也是有边界的,边界是围绕客户做多元化的创新。亚马逊的多元化可以覆盖到很多,从理论上,一般讲多元化讲相关多元化更实际一点,但亚马逊的多元化可以讲电商、个人消费、无人机、智能物流,很多都是不相关的。这里面我们实践来讲也做了很大的颠覆。

亚马逊比较贯彻的东西是创新,一定要让自己的合作伙伴、客户、队友,让他们更快的创新。用我们的时髦的词是赋能。在亚马逊里面很多产品、研发机制和服务都是为了让我们客户、合作伙伴,让他们更容易更快速的去实现自己的创新而设立的,比如说云计算,我们大量的互联网公司,国内的猎豹,可以快速的进入平台,实现+互联网或者互联网或者工业4.0,或者移动互联网的新的创新,包括亚马逊的电商,因为有了第三方销售平台,可以让更多传统的制造类用户包括消费用户进入到我们电商平台,把自己的产品推广到全球,这是赋能于其他的合作伙伴、客户,让别人更快的创新,这是最重要最基本的创新。

 

从创新的文化角度看,我们有几个比较重要的点,第一个是客户至上,这是每个公司都谈的,经常是放在非常重要的地位,亚马逊很多时候会把客户至上放在重要的位置,我们不管是在从产品研发也好,客户的基础支持,客户产品上的协同也好,还有市场上也好,市场上做的动作也好,亚马逊很多时候会把客户置上放在非常重要的位置,从客户角度看。反过来讲为什么有那么多多元化的创新也是来自于客户至上,因为客户有需求可以反向根据客户的需求来设计的自己的产品和服务,并优化自己的业务和流程。

第二个是长期思考,亚马逊目前是最不赚钱的,真正的盈利开始,公布财报才5、6年左右。为什么估值那么高?是亚马逊在自己的业务构建了很深的护城河,不管是电商、物流、智能硬件,在每个领域里面都构建非常深的护城河。把价值通过积累传递到最终的用户,自身公司的价值一定是要提高的,而且是在未来长的时间里面一定更赚钱的公司。

第三个亚马逊是非常拥抱失败的,很多公司发展过程可能稍微保守,不管是从现金流还是业务模式上,亚马逊只要客户有需要,我们在内部会不断地尝试,这种尝试有可能是失败的,但不断地进行试验,不断地通过失败积累自己的经验和反思提高,才促成最终在更多的方面进行创新的成功。

最后一点是人,我加入亚马逊是2014年,那时候市值才1千多亿美金。阿里上市是2800亿美金,亚马逊是1500亿,是阿里的一半,facebook是千亿,facebook的现金流一直非常高的。现在已经有变化了,亚马逊在长期积累上做的公司价值,这中间包括了可能会有一定的忍耐,可能会有长时间的被误解。

我们在不同业务上的模型,实际上最早从电商开始,已有的卖家也好,最早的电商,因为客户有更多的选择,客户的体验更好,会有很多的流量,反过来又会吸引更多的买家,更低的价值,更好的用户体验,把自己的效益做得越来越好,自己公司发展会越来越好。不仅是在电商,在预算、智能硬件、智能音箱都在用类似的模式推进自己的增长,我们一直在鼓励我们有更多的全球市场化的覆盖,有更多的服务,更低的成本和价格,有更多的用户,用户进来以后可以推动我们把整个成本做更低,同时在服务上有更好的满足。这是亚马逊整个增长飞轮。

亚马逊最早做物流的时候,有自己的物流分发团队,对于亚马逊的电商用户来讲。亚马逊自己的物流团队,其实从成本、效率上并不是最好的,它也不断的调整,增加了跟谷歌第三方的共享、共享汽车的服务平台,来提高物流的效率,在开共享车的时候也可以接订单。现在最新推出的服务,有点类似于跑腿的服务,我们大部分是比较集中式的居住,美国非常分散。亚马逊非常厉害,把周围的老头老太太都发动起来了,他们没事的时候都送货,在APP上注册以后可以在上面接订单,自己有时间可以到仓库或者分发点上面拿订单然后做送货做快递,同时有一定的服务费用。

Kindle最早的版本是非常重非常大的,当时觉得我用一本书可能只有几十克,但是Kindle又大又重不是很方便,但亚马逊不断地投入,最新的版本,不单只轻,从阅读体验上,包括交互上也好,在Kindle里面可以无限次下载更多书的资源,或者存储更多书的资源,在很长时间里面并不被市场认可,但只要方向正确,通过技术进步和用户体验,改善对用户的效果,最终还是有可能成功的。

Risky Bet最早推出的时候,因为有很多电商用户没有很好的IT技术,但是Risky Bet要建起来的是信息化和营销的服务,把服务提供给用户,这样可以让用户更好的去亚马逊电商平台做电商服务。随着业务发展之后,我们把这个业务做成标准的服务向市场推广。我们在最新发布的财报上会发现,今年有200多亿美金的收入,公有云这块,在全球的市场占有率超过了51.8%,在亚马逊的营收里面占了12%,利润占了将近60%,Risky Bet也是非常成功的创新。

在亚马逊整个创新方法里面包括几个部分,第一个是架构、第二个是组织、第三个是文化,第四个是机制。先讲机制,机制里面,一切从客户角度出发,客户有了需求,反向根据客户的需求,包括结合自己的能力,再提出满足客户的产品和服务,这是亚马逊非常鼓励的。我们会有我们的新闻稿,最后立项先写新闻稿,完整的阐述这个故事。第二个是文化,我们讲到亚马逊非常鼓励员工和团队的快速创新,只要有市场需求、客户需求。第三个是组织,亚马逊非常专注于十几个人比较精干的团队快速创新,他有很强的快速反应能力和很强的决定权。包括效率、客户的响应都是非常好的。最后一个是架构,在亚马逊里面每项服务都是开放KPI,对于其他的部门没有办法进行更开放的,所有服务不只开放一天,我们所有是开放的。

 

发现客户需求,首先会写新闻稿,新闻稿里面,客户是谁,客户的需求是什么,痛点是什么,你能提供什么样的价值,客户的体验,通过服务之后发生什么样的变化。通过新闻稿的方式,最终延伸到常见问题包括用户手册,这样产品原形和设计思路进行完善。

亚马逊里面所有的服务都是开放,确保在整个开放流程上大家都可以享受到别的团队开放的能力,把自己的专注力放在自己的业务逻辑上和应用设计上。不至于被底层或者协同的基础上来拖慢你的节奏。这种方式上,越大的结构里面,越大的体系里面,越复杂的体系里面这是非常重要的,我们团队非常庞大的时候,效率是否像创新公司一样在一两个月一发个产品,是否可以像创新公司一样的可以高效灵活,这是我们的基础,是非常重要的。

Risky Bet有很完整的服务,可以完整开放一天的,我做一个大数据可以调用IoT的服务,可以调用应用开发的服务,把这个服务基于金融化模块化的方式形成解决方案的需求。

亚马逊有数千个团队,是全球公司在研发投入上最大、最多的公司,每年在研发上大概投200多亿美金,亚马逊非常倡导微服务的架构,就是我们的开放架构,提供的服务一定要能服务于别人、服务于别团队,所以每年有5千多万次的信息,确保亚马逊在不同的部门、业务团队在快速增长的时候,相互之间的协同还能保持一致的。

讲到文化,我们会非常注重领导。在亚马逊工作,我们会把领导力的准则,不管是客户至上,建设最高原则也好,有足够有专注于细节,所有的东西会贯穿实际的工作里面,这对每个员工来讲,出现问题或者分析的时候,一定从亚马逊的领导力出发,再看我们最终采取什么样的解决方案。

亚马逊不断地做实验,现在创新的成本是越来越低的,尤其是有预算也好,快速更新的新技术也好,技术不像原来为了研发要买服务器,可能在做采购、部署,几个月的时间,到项目上线至少要半年,有了云和信息技术,我们整个创新成本是降低的,通过不断地实验在中间找到最终成功的方向和机会。

这里面有两个例子,亚马逊最早做电商的时候,有做C2C的拍板,业务发展不好,不好的部分最后转化成为亚马逊第三方商店,也就是说除了亚马逊在平台有自己的自营产品之外,我们可以有第三方,这里面积累了非常宝贵的经验和资产。亚马逊自己做过手机,在2016年花费了将近2亿美金的成本,正因为我们有做过手机才有后面做智能音箱的成功,这都源于当时做手机时积累的很多技术。

整个团队的也是一样。我们提了亚马逊有非常多十多个人的小团队,十多个人的小团队可以快速决策,通过分析客户的需求,把自己沟通的成本、沟通效率做到极致化,并可以做快速的响应和对客户的响应。

 

第一,把客户放在首位,根据客户的需求制定自己的业务策略,包括自己产品和服务的创新。

第二,不断地做创新的尝试,还有是因为创新是从0到1的,要有失败的耐心和包容。并通过持续的投入找到满足客户的产品和服务。

现在我们观察到数字化转型,这里面大概可以分为三类,中国数据发展相比国外,某些方面从C端,我认为是比美国做得好,在B端,国外有很多经验值得学习。第一类是通过数字化创新改变客户关系和客户体验,现在不管是C2N还是B2C,这种趋势意味着我们要让我们企业更多的借助信息化手段或者科技手段了解你的渠道,了解用户的行为,他们产生的反馈和服务,反向提高自己的运营效率和自己团队的设计和创新。这里面很多客户大量的借助AI、IoT、云计算在改变用户的行为,通过行为观察发展提升自己的用户体验;第二类是借助新技术,不管是大数据、云计算、AI,改进内部的业务流程,以前花半年干的事情,借助新技术只需要花两三周或者几天时间就可以解决掉,可以快速进行尝试,过去很多不敢做的事情,因为创新成本大大降低了,也可以加速;第三个是借助新技术赋能于原有的业务和产品,带来全新的价值。宝马因为有了车联网,产品的价值是完全不一样,比如GE做工业4.0,工业互联网,像5G产品,包括飞利浦的数据医疗,有了IoT、大数据、AI、云计算,为产品赋予了不同的价值。

回归到如何借助新的技术上云、上IoT。我们对于新技术可以拥抱,不断地拥抱才可以让技术和我们传统的业务产生化学反应,我们觉得对于新技术对于整个业务应用有很大的挑战,完全没有想清楚的,可以从局部角度出发,比如开发测试,获取新的应用,或者数字化的互联网+的应用,慢慢的过渡到大数据、到数据中心的迁移,再到关键核心技术的迁移,核心一定是+AI、+IoT、+云计算。无非就是我们的节奏要控制好,把节奏空间的项目、管理机制、方案机制、场景设置上做好就可以了。

 

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